Amandauは、壁にどう向き合ったか

店を増やせば、会社は成長を続けられるのか。Amandau（アマンダウ）の歩みには、その問いを考え直す場面がある。2017年には加盟店数の伸びに限界が見え始め、2020年には店に来る客が減った。別々の壁に対して、何を変えたのだろう。[S15][S13]

第015号では鋼材販売から製造へ、第016号では農業から飲料へ進む企業を追った。今回の主役は、パラグアイのアイスクリーム企業Amandauだ。創業の経験だけでなく、伸び悩みへの対応、加盟店との収益の関係、売れる経路の組み替えまで掘り下げる。

読む順序は「制約・選んだ方法・確認できた結果」。経営者が語る苦労と、本誌がそこから考える教訓を分ける。公開資料には売上の動きを説明するものがある一方、利益の全体像を確定できる決算は今回確認していない。成長と、利益を確保できたことは同じ結論ではない。

公開資料と過去の報道に基づく独立した企業研究です。本誌による新規の現地取材・当事者インタビューは行っていません。

EusebioとModestoのLeoz兄弟がAmandauを創業したのは1973年。創業日は12月13日と紹介されている。[S03][S04]

Jorge Leozは、父がAntonio Salgueroからアイスクリーム作りを教わり、Villa Morraで開業した経緯を語っている。[S09]

Jorgeは原料調達の難しさと、家庭用の冷凍設備が限られていたことも振り返る。[S09] 暑い国だからといって、どの形の商品でも売れるわけではなかった。

本誌の分析： Amandauの出発点には、「作り方を身につけること」と「顧客が買って食べられる形にすること」の二つが重なっている。よい商品でも、持ち帰って保管できなければ売れる範囲は限られる。製造技術は、買い手の生活条件に合って初めて売上につながる。

最初の設備投資額、自己資金と借入の割合、最初の顧客は未確認だ。無料で技術を教わったという話を、開業費がかからなかったという意味には広げられない。

2016年の紹介では、Amandauは長く3店舗で営業していたと説明されている。[S04] その時期をすべて「失敗」や「赤字の連続」と呼ぶことはできない。ただ、長く続けただけでは、その後の拡大は説明できない。会社は売り方を変えていく。

Amandauは2000年代後半、フランチャイズ^注1を通じて拡大した。開始年は資料によって2007年、2008年、2009年と異なるため、一つを確定した年として採用しない。[S03][S04][S18]

2013年の紹介では、Jorgeが紙ナプキンで加盟を募り、電話ブースの事業を営む顧客に小型のアイスクリーム販売拠点を提案したと語っている。[S14] 商品を知る人や、すでに商売の場所を持つ人が、売り手になる余地があった。

本誌の分析： 全店を直営で増やすなら、本部が場所、人員、日々の管理まで用意する必要がある。加盟方式では、その一部を地域の事業者が担う。Amandauが商品とブランドを供給し、別の事業者が店を運営する。拡大の負担を分けられる一方、商品供給と運営支援の責任が消えるわけではない。

収益をどこから得るかも重要だ。2013年3月のABC Colorは、Amandauのような商品型のフランチャイズについて、初期の加盟金と、継続的な商品供給から収益を得る仕組みを説明している。[S17] ブランド使用料を毎月集める会社、とだけ捉えると中心的な仕事を見落とす。

本誌の分析： この仕組みでは、開店後も商品が売れ、再注文が入ることで、本部の供給売上が続く。供給側には、初回納品の後も加盟店の販売を支える理由がある。反対に、売れない在庫を押し込めば、その時の出荷は増えても、次の注文や信頼を損ねうる。これは取引構造から考えられるリスクであり、Amandauがその行為をしたという指摘ではない。

2013年1月の報道では118拠点、そのうち本部運営が6拠点とされる。[S05] 販売網が広がったことは確認できる。しかし、すべての加盟店が黒字だったことや、投資を回収できたことまでは、この数では分からない。

現行の加盟契約や収益内訳は未確認だ。ここで読むのは、当時説明された事業の構造である。過去の条件を、現在も申し込める契約条件として扱わない。